 Le rôle des consultants n’est pas que d’être consultés 

Trop présents, trop chers, trop peu visibles…  S’il y a bien une catégorie d’intervenants dans les organisations à qui leur trop grand pouvoir est reproché, il s’agit des consultants. Et pourtant, s’ils sont toujours là, peut-être est-ce parce qu’ils apportent quelque chose d’utile aux organisations dans lesquelles ils interviennent.

Rappelons avant tout que, comme leur nom l’indique, le rôle des consultants n’est que… d’être consultés ! À  l’appui de pratiques observées chez leurs clients et des méthodologies qu’eux-mêmes bâtissent et adaptent, ils sont censés apporter un éclairage complémentaire aux manageurs et dirigeants pour les aider dans leur prise de décision. En aucun cas, ils ne décident eux-mêmes. Toute décision prise à l’appui de recommandations de consultants est de la responsabilité des dirigeants de l’organisation – charge aux consultants de formuler des recommandations pertinentes, qui appuieront leur crédibilité sur le marché.

Notons que comme tout métier, le rôle des consultants évolue. De plus en plus d’entreprises ont recours à leurs services pour déployer opérationnellement des projets d’ores et déjà décidés. N’étant pas membres de l’organisation, les consultants peuvent aller plus vite, forcer les prises de décision (sans les prendre eux-mêmes), lever les blocages. Certains interviennent ainsi sur des durées très longues au sein d’une même entreprise, parfois plusieurs années. Ils en arrivent à faire oublier (voire à oublier eux-mêmes !) qu’ils sont externes à l’organisation. Ce biais – car c’en est un – est lié pour partie au business model des cabinets de conseil, qui vendent du temps, et pour partie aux organisations clientes, qui préfèrent recourir à leurs services plutôt que de créer des postes.

Dans tous les cas, les consultants restent des parties prenantes parmi d’autres, qui apportent un éclairage extérieur, et dont le pouvoir ne dépend finalement que de ce que les organisations clientes veulent bien leur donner !