Redynamiser une entreprise après une restructuration

Groupe centenaire, Michelin pèse 23 milliards d’euros de chiffre d’affaires et 18 % de part du marché mondial du pneumatique. Il emploie 114 000 personnes sur 70 sites dans 20 pays. Avec des moyens de production importants en France et en Europe, Michelin doit défendre sa place de leader, ce qui implique des décisions industrielles de long terme dans un monde instable où les marchés se referment, de nouveaux concurrents émergent et les cycles de consommation raccourcissent.

Pour s’adapter, le site de Joué-lès-Tours dédié à l’activité poids-lourd a dû être restructuré et des moyens très importants ont été affectés afin de prendre en compte la dimension humaine des décisions prises et moderniser les ateliers dont l’activité était maintenue. Ainsi, en lien avec les représentants syndicaux, l’inspection du travail et les collectivités locales, un reclassement dans d’autres usines du groupe a  été proposé à chaque employé dont le poste était supprimé. La cellule de transition professionnelle mise en place a permis de mener des actions de formation et d’aide au retour à l’emploi. Trois ans après le lancement des opérations de restructuration, chaque employé concerné par le plan social avait retrouvé un nouvel emploi stable. Si tel n’avait pas été le cas, Michelin s’était engagé à reprendre dans ses effectifs les personnes en souffrance.

Par ailleurs, grâce au dialogue, les employés proches de la retraite ont accepté de participer au démontage et transfert des machines de production. Après la destruction des bâtiments, 24 hectares de terrain ont été dépollués et valorisés pour l’implantation de nouvelles entreprises. En parallèle, 20 milliards d’euros ont été consacrés à la modernisation des ateliers dont l’activité allait perdurer.

Un management autonome

Si le taylorisme a permis des avancées sociales et des gains de productivité majeurs, il a conduit à une mise sous contrôle des personnes jugée excessive et préjudiciable à la performance industrielle. Celle-ci doit passer davantage par la responsabilisation individuelle et collective des personnes. Cela demande de mettre en œuvre les principes de subsidiarité, de confiance, de solidarité, de bienveillance mais aussi de laisser un temps suffisant pour installer les nouveaux modes de fonctionnement et enfin de réduire les contrôles. Les managers doivent se concentrer sur le « pourquoi » et laisser leurs équipes non seulement se fixer leurs propres objectifs collégialement mais aussi définir « comment » les atteindre. Ce mode de management exige un engagement de la hiérarchie à la prise en compte des demandes d’aide ou propositions issues de la base. À titre d’exemple, chaque année, les salariés Michelin formulent quelque 30 000 propositions d’amélioration dont la moitié donne lieu à des réalisations concrètes.

La responsabilisation suppose que les salariés bénéficient d’une vision claire et commune de leur travail, de leurs responsabilités ainsi que des raisons des changements, et disposent des moyens d’agir et de développer leurs compétences. Elle passe par une bonne et fidèle communication à tous les niveaux, l’octroi de la confiance mais aussi l’expression de certaines exigences. Elle nécessite enfin d’admettre des erreurs et un certain « désordre », et doit se concrétiser par la reconnaissance financière.

Sens et performance

La responsabilisation est une source de sens au travail, de bien-être et, in fine, de performance de l’entreprise au service du client. Quelle que soit l’entreprise ou le poste tenu, la raison de toute activité est de fournir des biens et des services à des clients, employés, actionnaires ou à la société civile. La rentabilité doit rester un moyen et non une finalité. En cohérence avec ses valeurs de respect des personnes, des faits et de l’environnement, Michelin a décidé de ne plus développer aucune activité qui ne soit durable et de rechercher la convergence sociale, économique et environnementale.

Parce que le respect des personnes renforce la cohésion sociale et entraîne un attachement collectif à l’entreprise, il donne un avantage concurrentiel majeur au profit de sa pérennité.

Propos  recueillis par Olivier Tiberghien